Bla-bla-bla-management

Gids voor organisatieverandering in turbulent tussentijdperk

Nokia en Kodak misten signalen van hun tijd

Voor bestuurders, managers, ondernemingsraden en beleidsmakers is het opletten geblazen. Nokia en Kodak misten de signalen van hun tijd. Ze hielden vast aan wat ze deden en negeerden het nieuwe digitale tijdperk. Ooit waren beide organisaties marktleider. Nokia was een pionier in mobiele technologie. Het bedrijf had eind vorige eeuw een groot marktaandeel. Na de eeuwwisseling verloor het terrein aan Apple en Samsung. Nokia nam verkeerde strategische beslissingen en hield vast aan verouderde ontwerpen. Kodak was superieur in de productie van films voor analoge fotocamera’s maar had geen antwoord op de opkomst van de digitale fotografie op het eind van de 20^e eeuw. Tegenwoordig richt het bedrijf zich op drukwerk. En hoewel iedereen op vakantie nog wel eens 'een kodakmomentje' heeft, is Kodak niet het bedrijf met die faam van vroeger.

Wacht de olie- en gasreuzen van onze tijd hetzelfde lot? Maken de leiders van die organisaties dezelfde fouten als de topmannen van Nokia en Kodak. Greenpeace onderzocht de jaarverslagen van 2022 van twaalf grote olie- en gasbedrijven. Wat blijkt? Ook deze organisaties negeren de tekenen van de tijd en houden vast aan hun huidige identiteit. Zij blijven vooral investeren in olie- en gaswinning, de bedrijfsonderdelen waar nu nog hun miljardenwinsten vandaan komen. Slechts ongeveer 8% van de investeringen ging dat jaar naar de ontwikkeling en uitbreiding van groene energie. En wat dacht je van de Duitse autofabrikanten. Consumenten in China laten de Volkswagens en BMW’s links liggen vanwege hun ouderwetse technologie. De Duitsers zetten niet vol in op elektrische auto’s en dreigen de Chinese markt te verliezen.

Eenzijdig mensbeeld

Misschien denk je: dit is toch gewoon business as usual? Ja, veel organisaties maken fouten of missen kansen. Maar deze tijd voelt anders. De psychoanalyticus Carl Gustav Jung voorspelde de Tweede Wereldoorlog niet door dromen, maar door de verhalen van zijn cliënten. Voor Harrie en mij voelt het nu ook zo. Onze organisaties zijn gebouwd op individuele vrijheid, groei en winstmaximalisatie. Maar het neoliberale mensbeeld loopt op zijn laatste benen. 20% van de werknemers kampt met burn-outklachten. Onze planeet raakt uitgeput. De ongelijkheid neemt toe. De economie groeit maar 2,7 miljoen Nederlandse huishoudens komen moeilijk rond. Blijven groeien leidt kennelijk nniet tot meer geluk. Is de homo-economicus nog wel het passende mensbeeld voor jouw organisatiefilosofie? Zijn er andere verhalen en mensbeelden waarop jij jouw organisatie kan bouwen? Misschien kijk je naar organisaties zoals Mondragon Corporation of Semco. Zij investeren in de sociale mens en hanteren een positief mensbeeld. Die keuzes inspireren, en financieel doen ze het goed IJslander speeltoestellen BV kiest voor toestellen die wel 30 jaar meegaan en middels een kliksysteem kunnen inspelen op een veranderende vraag. Zij verkiezen ‘planet’ boven ‘profit’. Toch zijn zij uitzonderingen. De meeste bedrijven houden vast aan oude patronen.

Het marktdenken heeft ook de overheid, de zorg en het onderwijs de afgelopen decennia niet onberoerd gelaten. Hele groepen van mensen wantrouwen de overheid ondertussen. Ze voelen zich niet gezien, niet gehoord en ongelijk behandeld. Er zijn voorbeelden genoeg. De wachtlijsten in de zorg, de toeslagenaffaire, de nog steeds toenemende armoede en ongelijkheid, een groeiend aantal kinderen dat niet meer kan lezen en rekenen, de oplopende agressie tegen hulpverleners, de obesitastsunami en de steeds akeliger vormen aannemende polarisatie spreken wat dat betreft boekdelen. Het zijn geen verschijnselen op zichzelf. Het zijn symbolen van een tijdperk dat op zijn einde loopt. Dat besef begint steeds meer in te dalen.

Tussentijd

Niet alleen het vertekende mensbeeld speelt ons nu parten. Ook technologische vooruitgang, kunstmatige intelligentie, geopolitieke machtsverschuivingen en klimaatverandering maken deze tijd uniek. De oude werkelijkheid brokkelt langzaam af. We bevinden ons in een tussentijd; een tijd tussen de vertrouwde wereld en een nieuwe, onbekende realiteit. Waarden, instituties en organisaties staan onder druk. De bestaande modellen schieten tekort. Mooie tabellen en dure consultants bieden geen oplossingen meer. Het voelt als blablabla-management.

Harrie noemt deze tussentijd liminaliteit. Hij leerde dat begrip uit de antropologie kennen als coördinerend gemeentesecretaris tijdens de coronapandemie. Hij omschrijft zijn ervaring uit die tijd als volgt:  ‘Je weet dat het oude voorbij is en niet meer terugkomt. Tegelijk ken je het nieuwe niet. Het is een unieke tijd om samen een nieuwe werkelijkheid te creëren. In mijn organisatie noem ik dit klooien en prutsen’. De Belgische psychiater Dirk de Wachter noemt deze tijd ‘Borderline Times’. Een borderline cliënt leeft op de grens van chaos en orde. Hij voelt zich leeg en probeert deze leegte te vullen met ongepaste boosheid, agressie of impulsief gedrag. Volgens De Wachter vertoont de samenleving op het ogenblik vergelijkbare grenssymptomen.

De geschiedenis kent meerdere grote overgangsperioden, zoals de agrarische revolutie, de overgang van ons nomadenbestaan naar een boerensamenleving, de industriële revolutie en de digitale revolutie. Ook zijn er kleinere overgangstijden zoals oorlogen en revoluties. Ze markeren de overgang van het oude systeem naar de nieuwe realiteit.

Psychologische disbalans in ons brein

Begrijpen wat er aan de hand is, begint met een korte blik op de nieuwste inzichten van de evolutionaire psychologie. Onze voorouders leefden miljoenen jaren als nomadische jager-verzamelaars. Pas zo’n tienduizend jaar geleden gingen we in dorpen en steden wonen. Ons brein is hier nog niet volledig op aangepast. Het is grotendeels nog steeds het product van die eerdere tijd. Daarom hechten we nog steeds sterk aan de volgende zeven psychologische basisbehoeften:

• veiligheid, verbinding, spontaniteit en grenzen;
• waardering, autonomie en zelfexpressie.

De eerste vier behoeften vormen je ‘wij-natuur’. Je wil richting vanuit een inspirerend verhaal. Je zoekt bescherming, je hanteert graag duidelijke grenzen en regels, je hoort er graag bij, je houdt van humor en lachen, je wil ongelijkheid binnen aanvaardbare grenzen houden, je helpt anderen zonder daar iets voor terug te hoeven en je zoekt constructieve sociale verbindingen. Waardering, autonomie en zelfexpressie behoren tot je ‘ik-natuur’. Vanuit die ‘ik-natuur’ doe je graag dingen op je eigen manier. Een compliment krijgen vindt iedereen  fijn. En, natuurlijk wil je als persoon groeien en het beste uit jezelf halen.

De afgelopen decennia lag de nadruk te sterk op onze ‘ik-natuur’. Dat eist nu zijn tol. De aarde raakt uitgeput. De ‘haves’ zitten gevangen in een web van prestatiedruk, consumentisme en irreële verwachtingen. Ze rennen daarbij nogal eens zichzelf voorbij en krijgen te maken met een burn-out. In deze F1-maatschappij is de mens als sociaal wezen uit beeld verdwenen. De balans tussen ‘ik’-natuur’ en ‘wij-natuur’ is verstoord. Je raakt daardoor psychologisch ontregeld. Langzaam maar zeker begin je te twijfelen aan alle vanzelfsprekendheden. De opgebouwde cultuur, de vernislaag over je gevoelens heen, begint af te bladderen. 

Unieke gids voor verandering

Het is tijd voor veranderingen. In deze tussentijd werkt de nostalgiereflex niet. Natuurlijk snap ik dat mensen onzeker en bang zijn in deze tijd en terugverlangen naar de dagen dat alles nog werkte en begrijpbaar was. Maar terugvallen op iets wat in het oude tijdperk werkte, is geen goed idee. Zoals Winston Churchill ooit zei: ‘als je het heden en het verleden tegen elkaar op laat boksen, is de toekomst de grote verliezer’.

De beste oplossing is accepteren dat er nu geen oplossing is en daarmee samen aan de slag gaan in je organisatie. Harrie en ik hebben in ons “verdiepingsjaar” geleerd hoe je met psychologische en antropologische inzichten uit eerdere tussentijden regie en richting zou kunnen geven in deze hectische overgangstijd. Daarom hebben we deze unieke verandergids voor je geschreven. We reiken je direct toepasbare en vanuit de praktijk én de literatuur onderbouwde handvatten aan.

Met winstmaximalisatie, persoonlijke vrijheid en controle als bouwstenen voor je organisatie, red je het niet meer. De sociale mens en onze planeet vragen eveneens terecht om aandacht. En, misschien zijn er wel nog andere interessante mensbeelden als bouwsteen voor jouw organisatie. Daar beginnen we mee in het eerste hoofdstuk. Leiderschap is essentieel om deze tussentijd goed door te komen. Daar gaat hoofdstuk 2 over. Waarom heb je daar een ‘witte jas’ voor nodig hebt, leggen we uit in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 staan we stil bij organisatieverandering. Hoe krijg jij jouw medewerkers mee en hoe houd je ze geïnspireerd? Hoe neem je afscheid van een tijdperk en creëer je een nieuw verhaal voor jouw organisatie? Hoe houd je regie op een verandering waar je de uitkomst niet van kent? We sluiten af met voorbeelden van vernieuwende organisaties. Zij zijn al en stuk onderweg en misschien inspireren ze jou.

Net als de Mondragon Corporation pleiten wij voor Humanity at work.

Veel leesplezier!

Ons boek verschijnt in het najaar van 2024. Bla-bla-bla-management is onze werktitel. Bij een bestelling van minimaal 50 exemplaren is een gratis workshop inbegrepen.

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...............................................................................................................

Leon is (evolutie)psycholoog, bestuurskundig-jurist, adviseur en therapeut. In het recente verleden was hij ondernemer en toezichthouder. Hij is schrijver van de zakelijke bestsellers “10 miljoen jaar leiderschap” en “De F1 Maatschappij”. Zijn boek “Zie mij, hoor mij - Lessen uit de evolutiepsychologie die iedere politicus of bestuurder zou moeten kennen” stond in de top 3 van Managementboek.nl. Leon is dagelijks bezig om zijn visie op werkgedrag in verschillende rollen en als spreker uit te dragen.

Harrie Timmermans is gemeentesecretaris van de Brabantse gemeente Heusden. Ook is hij coördinerend gemeentesecretaris voor Veiligheidsregio Brabant-Noord. Jarenlang was hij voorzitter van de supportersvereniging van PSV. Daarnaast vervult hij de rol van toezichthouder. Harrie studeerde rechten aan de universiteit van Tilburg.